Για τις επιχειρήσεις, η διασφάλιση της κερδοφορίας αποτελεί βασικό κίνητρο, αλλά η πορεία τους προς την κερδοφορία έχει αλλάξει σημαντικά. Ιστορικά, έχουν επικεντρωθεί στην τελειοποίηση των λειτουργιών τους για να βελτιώσουν την παράδοση μοναδικής αξίας στους πελάτες τους. Αυτή η προσέγγιση με γνώμονα την αξία απαιτεί μια οργανωτική διάταξη για τη διευκόλυνση της αποτελεσματικής επιχειρηματικής λειτουργίας με κίνδυνο διαφορετικών λειτουργικών μονάδων που λειτουργούν σε διαφορετικά σιλό. Καθώς οι επιχειρήσεις στρέφονται προς την εκτέλεση έργων και όχι απλώς λειτουργιών, η χαρτογράφηση των ροών εργασίας μεταξύ των λειτουργικών μονάδων καθίσταται απαραίτητη. Από τη μία πλευρά, αυτό ωθεί τις εταιρείες να υιοθετήσουν αναλυτικά στοιχεία δεδομένων για να αποκτήσουν μεγαλύτερη προβολή στις διαδικασίες τους. Ομοίως, οι επιχειρήσεις πρέπει να συνειδητοποιήσουν την ανάγκη για διακυβέρνηση έργου σε επίπεδο στελεχών αντί για κάπως περιορισμένου πεδίου διαχείριση έργου.
CPOs, για αναζήτηση μέσα και έξω
Τέτοιο κλιμάκωση φαίνεται αναπόφευκτη όταν εξετάζουμε τις παγίδες των λειτουργικών σιλό. Καθώς κάθε επικεφαλής επιχείρησης επεκτείνεται με την αυξημένη ζήτηση για αξία και καινοτομία, η βέλτιστη διαχείριση των οργανωτικών πόρων απαιτεί περισσότερη προσπάθεια και επένδυση. Ενώ η ανάπτυξη των επιχειρήσεων μπορεί να φαίνεται άπειρη, οι πόροι παραμένουν πεπερασμένοι. Μια συνέπεια είναι ο κανιβαλισμός μιας λιγότερο κερδοφόρας λειτουργικής περιοχής για την υποστήριξη μιας καλύτερης κερδοσκοπικής επιχειρηματικής γραμμής. Ακόμη και όταν υποστηρίζεται από τη μαθηματική λογική των ταμειακών ροών και των καταστάσεων κερδών και ζημιών, μια τέτοια κίνηση είναι ένα στοίχημα που εξαρτάται από την αγορά που μπορεί να μην πετυχαίνει πάντα, επιδεινώνοντας τυχόν απώλεια εσόδων που προκαλείται από την οργανωτική αναδιάρθρωση.
Οι εσωτερικές ανακατατάξεις εντός των οργανισμών απαιτούν επίσης διαχείριση έργων ανώτερης βαθμίδας από άτομα με εξουσίες λήψης αποφάσεων πολύ πέρα από τη συνήθη περιγραφή εργασίας του μέσου διευθυντικού στελέχους. Το να αναλαμβάνουν οι επιχειρήσεις τέτοιους μετασχηματισμούς σε βάση ανάγκης ή ad-hoc είναι αντιδραστικό, λαμβάνοντας υπόψη την προορατικότητα που απαιτείται για την αντιμετώπιση αβεβαιοτήτων –όπως αυτές που παρατηρήθηκαν κατά την πανδημία COVID-19– και τη διασφάλιση της επιχειρηματικής συνέχειας. Οι οργανισμοί ενδέχεται να δουν τον διορισμό του α Chief Project Officer (CPO) όπως η περίπτωση του κοτόπουλου να φέρει μαζί το (χρυσό) αυγό – και να κάνει την επιχείρηση να διασχίσει το δρόμο όταν χρειάζεται. Με άλλα λόγια, ο αξιωματικός μπορεί να εντοπίσει ευκαιρίες για μετασχηματισμούς που μπορούν να οδηγήσουν σε ενάρετη ανάπτυξη.
CPOs, για να κρατήσουν τους άλλους C-suiters στα πόδια τους
Σε αντίθεση με άλλους ρόλους C-suite, η χρησιμότητα ενός CPO προκύπτει από μια ορισμένη πολυπλοκότητα εντός του οργανισμού και της επιχείρησής του. Αντίστοιχα, μόνο οι εταιρείες μεσαίου έως μεγάλου μεγέθους, οι οποίες έχουν πολλαπλά έργα με ένταση πόρων ή υψηλού στοιχήματος που εκτελούνται ταυτόχρονα, μπορούν να ωφεληθούν περισσότερο από το διορισμό CPO. Όπως μπορεί να υποτεθεί, ο CPO πρέπει να έχει την ικανότητα και, κατά προτίμηση, την εμπειρία να αντιμετωπίζει σημαντικά περίπλοκες επιχειρηματικές καταστάσεις, θέτοντας υψηλό πήχη για το ποιος μπορεί να γίνει CPO. Τέτοιες δεξιότητες βοηθούν επίσης στην αντίθεση του τυπικού διαχειριστή έργου έναντι του CPO, καθώς ο πρώτος μπορεί να έχει τη σχετική πολυτέλεια να ασχολείται με ένα έργο – όσο περίπλοκο κι αν είναι – κάθε φορά.
Ένας άλλος κρίσιμος παράγοντας διαφοροποίησης μεταξύ των δύο ρόλων είναι η προστιθέμενη ευθύνη του CPO να διασφαλίσει ότι τα έργα στα οποία αποδίδεται η υψηλότερη προτεραιότητα – και οι περισσότεροι πόροι – ταιριάζουν φυσικά με τη συνολική στρατηγική ανάπτυξης της επιχείρησης. Σε αυτήν την πτυχή, ο CPO μπορεί να συμβουλεύει τον Διευθύνοντα Σύμβουλο, παρέχοντας κρίσιμες εισροές και έγκαιρους ελέγχους σχετικά με την ώθηση της επιχειρηματικής ανάπτυξης. Σε επίπεδο εντός του οργανισμού, ο CPO συμβουλεύει τον COO, τον CFO ή τον CIO για μετασχηματιστικά μέτρα, όπως αναβαθμίσεις προϊόντων και ενσωμάτωση νέων τεχνολογιών. Με αυτόν τον τρόπο, διασφαλίζουν ότι αυτές οι πρωτοβουλίες δεν καταπονούν τα κεφάλαια ή το ταλέντο του οργανισμού και ότι η εκτέλεσή τους δεν θα επηρεάσει τα τρέχοντα ή εισερχόμενα έργα.
CPOs vs Tech Tools
Η αυξανόμενη χρήση εργαλείων που βασίζονται στην τεχνητή νοημοσύνη για πολλές επιχειρηματικές λειτουργίες έχει προκαλέσει το ερώτημα εάν η αυτοματοποίηση μπορεί να αντικαταστήσει τους οργανωτικούς ρόλους. Θα μπορούσε ένας Διευθύνων Σύμβουλος ή COO, οπλισμένος με το πιο προηγμένο λογισμικό διαχείρισης έργων, να ολοκληρώσει τα καθήκοντα ενός CPO; Πιθανώς, αλλά δεδομένων των άλλων καπέλων που φορούν αυτοί οι αξιωματικοί, μπορεί να μην φέρουν την ίδια σαφήνεια και εστίαση στον σκοπό που είναι πιθανό να έχει ένας CPO. Κάνοντας ένα βήμα πίσω, η οπτική τους άποψη για την επιχείρηση καθιστά τον CPO το ιδανικό άτομο για να επιλέξει τα εργαλεία διαχείρισης έργου για τον οργανισμό – εάν τέτοια εργαλεία αποδειχθούν απαραίτητα.
Μια πλατφόρμα διαχείρισης έργου όπως το Whizible μπορεί να βοηθήσει τους CPOs να δημιουργήσουν μια «ενιαία εκδοχή της αλήθειας» από τα διαθέσιμα δεδομένα του οργανισμού. Αυτή η αλήθεια είναι κεντρική για την ενσωμάτωση και τη βελτιστοποίηση των διαδικασιών του οργανισμού που σχετίζονται με το έργο για μέγιστη αποτελεσματικότητα. Ορισμένοι βασικοί τομείς στους οποίους οι CPO μπορούν να αξιοποιήσουν τεχνολογικές πλατφόρμες περιλαμβάνουν την πρόβλεψη και τη χρήση πόρων. βελτιστοποίηση κόστους· διαχείριση των γνώσεων και των στοιχείων του έργου· και παρακολούθηση χρόνου και τιμολόγησης. Δεδομένου ότι η συνεργασία είναι ένα εγγενές χαρακτηριστικό αυτών των πλατφορμών, μπορούν να προσφέρουν μια αίσθηση συμμετοχής στους διαχειριστές έργων και σε άλλους υπεύθυνους είτε για την επίτευξη των αποτελεσμάτων του έργου είτε για την αναφορά τους στον CPO.
Η πρόσληψη ενός CPO, στην πραγματικότητα, μπορεί να είναι ένα κρίσιμο βαρόμετρο για κάθε οργανισμό που επιδιώκει να καθιερώσει υπευθυνότητα στη διακυβέρνηση των έργων του. Κάτι τέτοιο μπορεί να στείλει μια δήλωση προθέσεων σχετικά με τις φιλοδοξίες του οργανισμού να δώσει προτεραιότητα σε έργα που οδηγούν στην κερδοφορία. Μπορούν να μετρήσουν την αρνητική επίδραση στην εμπιστοσύνη των μετόχων και στην ικανοποίηση των πελατών, αλλά οι οργανισμοί μπορεί επίσης να ανακαλύψουν αποτελεσματικότητες που είναι δύσκολο να εντοπιστούν. Είναι σημαντικό ότι θα έχουν μια φωνή εξουσίας που θα τους καθοδηγεί, ιδιαίτερα κατά τη διάρκεια κρίσεων που απαιτούν σκληρή ηγεσία.
